查看详情>> 【文章摘要】 越来越多企业陷入竞争战略陷阱，企业越是想通过建立竞争优势来打败竞争对手，企业越是陷入价格战、低利润、慢发展等发展难题，传统主流竞争战略理论越来越不适应企业发展的要求。企业应该如何解决价格战、低利润、慢发展等发展难题，实现快速、健康、持续发展呢？我国著名战略专家唐东方提出了一种发展战略理论体系，认为战略的核心是解决企业的发展问题。唐东方通过其“发展战略四部曲”：《战略规划三部曲》《战略选择》《战略对决》《战略绩效管理》，分别从战略分析、战略制定、战略决策、战略实施等方面系统阐述了发展战略理论体系。唐东方认为，一个解决企业发展问题的战略应包括愿景、战略目标、业务战略和职能战略四个部分，分别从发展方向、发展目标、发展点和发展能力来系统解决企业发展问题，帮助企业实现快速、健康、持续发展。战略的四个部分被称为发展战略框架，亦被业界称为东方战略框架。发展战略理论是战略理论的重大创新，系统地帮助企业解决面临的发展难题，为企业快速、健康、持续发展提供了理论基础。 企业战略一直是企业界关注的焦点话题，从企业高层管理者到普通员工、从企业投资者到企业研究者、从报刊杂志到网络电视，说到企业无不谈及企业战略。企业管理者、投资者、研究者、新闻工作者无不意识到，企业战略是决定企业成败优劣的关键，也是企业生存、发展、成功的基石。 一、竞争战略、蓝海战略与发展战略 什么是战略呢？这是一个老生常谈的问题，但战略的定义直接影响到战略的思想基础，影响到其战略思想、理念及方法论体系，直接决定了企业战略的好坏，最终直接影响到企业发展。因此，这里必须仔细来分析一下战略的概念和内涵。 目前主流的战略理论，主要有三种：竞争战略理论、蓝海战略理论和发展战略理论。 1.竞争战略理论 美国著名战略学家迈克尔·波特（Michael Porter）被称为竞争战略之父，是当今世界上最有影响的管理学家之一。波特1980年发表了《竞争战略》，随后1985年又发表了《竞争优势》，以及后来发表的《国家竞争优势》，形成了竞争战略三部曲，开创了竞争战略理论体系。 迈克尔·波特认为，构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个行业，行业结构极大地影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。行业结构分析是确立竞争战略的基石，理解行业结构永远是战略制定的起点。波特创造性建立了五种竞争力量分析模型，他认为一个行业的竞争状态和盈利能力取决于五种基本竞争力量之间的相互作用，即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争，而其中每种竞争力量又受到诸多经济技术因素的影响。 在竞争战略思想指导下，波特提出了企业战略的核心是获取竞争优势，打败竞争对手[1]。获取竞争优势，打败竞争对手有三种基本战略：成本领先战略、差异化战略和集中化战略[2]。企业必须从这三种基本战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到企业提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的产品种类、某一特定的细分市场。 迈克尔·波特所提出的行业竞争结构分析理论、三种基本竞争战略理论在过去近30年里受到企业战略管理学界的普遍认同，并且成为进行外部环境分析和进行战略竞争最为重要和广泛使用的模型。 但是，在竞争战略思想及理论的指导下，企图以建立竞争优势，打败竞争对手为核心目的，这种战略行为也面临越来越多的挑战。在成本领先战略、差异化战略和集中化战略的三种基本竞争战略指引下，许多企业采取了价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战等，以此来建立自己的竞争优势，打败竞争对手。然而，良好的愿望并未转换成美好的现实，过度的打击对手并未使自己变得更好。伴随而来的是所在领域的企业家族们面临普通低利润或者亏损的局面，大家都陷入了价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战的困境，陷入低利润、无利润、甚至亏损的怪圈，企业走向停滞、衰退，甚至破产。大家越是想打败竞争对手，大家越是变得更差，最后出现双败、多败的格局。如果用形象的比喻来说，竞争战略是一场“血”的战斗。 2.蓝海战略理论 针对竞争战略思想及理论会导致残酷的商战缺陷,韩国战略学家w?钱?金教授和美国战略学家勒妮?莫博涅教授2005年发表了《蓝海战略》一书，提出了蓝海战略[3]思想。 蓝海战略理论认为，传统竞争极端激烈的市场是“红海”，在红海中，企业试图击败竞争对手，以攫取更大的市场份额，更大的利润空间，随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越暗淡，残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。与红海相对，“蓝海”是一个未知的市场空间，是亟待开发的市场空间，它代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会，蓝海是从红海产业边界外创建或者从红海内部拓展产业边界开拓出来，因此竞争无从谈起，是一片无人竞争的市场。企业应该把视线从超越竞争对手转向买方需求市场，通过价值创新手段得到崭新的市场领域，获得更快的增长和更高的利润。 为了开拓蓝海，蓝海战略提出了通过四部动作框架来重新设置战略布局图的方法。战略布局图是产品若干主要元素特性组成的价值曲线，为了开拓新的蓝海，企业可以通过四部动作框架，在现有某类产品的特性上剔除、减少、增加、创造苦干元素，形成新的战略布局图，以开拓新的某类客户和市场，创造新的发展空间。 蓝海战略理论为解决竞争战略导致的弊端提供了一种思路，鼓励企业避免残酷的竞争，把关注点从竞争转向创造提供了一种战略思路。但蓝海战略面临较大的理论缺陷，这种企图通过价值创新重新划分产业边界而开拓的蓝海，并未有效提供阻止竞争对手进入的壁垒，所谓的“蓝海”，只能在竞争对手未进入的一刻出现，但很快竞争对手进入，“蓝海”迅速地变成了“红海”。蓝海战略只能短期改善企业遇到的竞争状况，并没有解决竞争战略理论的缺陷，它实质上是披着马甲的差异化战略。而且，如果遇到竞争就想用蓝海战略思想来回避竞争，这无异于是一种逃跑战略，这样的战略思维不可能使企业实现长期发展。如果用形象的比喻来说，蓝海战略是一个“梦”的幻想。 图1－3　竞争战略、蓝海战略与发展战略 3.发展战略理论 在长期的战略咨询实践和战略理论研究中，我们深深体会到竞争战略的一些局限，也非常痛惜企业企图通过价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战等手段使大家陷入低利润、无利润、甚至亏损困局，最终导致企业发展缓慢、停滞不前、甚至衰落衰退。这些惨痛的现实，给大家带来血淋淋的伤害。我们深深意识到企业战略的核心不能是竞争，不应是“建立竞争优势，打败竞争对手”。 竞争战略理论的缺陷使我们回过来思考企业战略的本质。“战略的本质是为了建立竞争优势，打败竞争对手吗？”这也许用在古代的军事战略是比较合适的，但把它移植到企业是非常不合适的，企业并不一定非要打败竞争对手。那么企业战略的本质是什么呢？我们经过反复思考，认为企业战略的本质应该是发展。发展是第一位的，竞争应该是发展的一种手段。我们可以通过建立竞争优势，打败竞争对手来实现发展；也可以通过与竞争对手合作，资源共享来实现发展；同时也可以避开现在残酷的竞争，把资源投入更具发展空间与前景的领域来发展。 在战略咨询中，我们逐步形成了用发展思想、理念及方法论体系来帮助企业制定战略，摆脱企业面临的价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战等陷阱，解决企业长期成长缓慢，或停滞不前，甚至走向衰退等问题。 2009年，我发表了《战略规划三部曲》一书，正式提出企业发展战略概念和发展战略框架[4]，阐述了战略由愿景、战略目标、业务战略、职能战略四个部分组成。2011年，我在《战略选择》一书中补充和完善了发展战略理论体系。发展战略理论认为，企业首要关注应该是企业的发展，而不应该是企业的竞争，竞争应该是企业发展的一种有效手段，当然还有合作战略、避开竞争战略等手段。如何来实现企业发展呢？企业应该从发展方向、发展速度与质量、发展点和发展能力[5]四个方面入手，来系统地解决企业的发展问题，而这四个方面又构成了发展战略的四个重要组成部分，即愿景、战略目标、业务战略和职能战略。发展战略理论使企业竞争的焦点由竞争转向发展，企业可以通过竞争来实现发展，还可以通过合作来实现发展，也可以避开竞争，选择更具前景的领域来发展。发展战略理论是对传统竞争战略理论的一种颠覆，摆脱了价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战的困扰，使企业更加良性的参与竞争，把主要精力投入到企业的发展问题的解决上，发展方向、发展速度与质量、发展点和发展能力的规划与实施上，最终实现企业的快速、健康、持续发展。用形象的比喻来说，发展战略是一季“金”的收获。

查看详情>> 【本文摘要】 何享健在1980年开始生产电风扇，进入家电行业的时候，可能作梦也没有想到，30年后他和他的团队竟然打造了一个营业收入超千亿的“美的帝国”。数据显示，2010年，美的实现营业收入1150亿元，成为继海尔之后，第二个进入千亿俱乐部的家电企业，离海尔2010年营业收入1357亿元只有一步之遥。 美的实现1000亿营业收入，共花了3个10年。美的的第一个10年，即1980年到1990年，从刚起步做到营业收入过亿；美的的第二个10年，即1991年到2000年，营业收入从1亿攀升至100亿；美的的第三个10年，即2001年到2010年，营业收入从100亿增长到1000亿。 作为一个家电企业，美的为什么能长期保持快速的增长，其快速增长的背后有什么奥秘？我们不妨来了解一下美的的多元化战略。 一、美的发展阶段 美的从1980年进入家电行业成立至今，共经历了30年。从美的的整个发展历史来看，经历了三个发展阶段：第一个阶段是制冷行业发展阶段；第二个阶段是相关多元化发展阶段；第三个阶段是规模化、多元化发展阶段。 1.制冷行业发展阶段（1968年－1993年） 1968年，何享健带领23名街道居民在北滘集资创业，成立“北滘街办塑料生产组”（创业的美的），主要生产塑料瓶盖等小型塑料用品。 1973年至1979年，生产组先后生产经营生产药用玻璃瓶（管）、皮球、汽车挂车刹车阀、汽车橡胶配件等产品。 改革开放之前的生产组，是社会主义计划经济的产物，还不是真正意义上的企业，企业的生产经营基本服从于地方政府的行政指令。 1980年，生产组更名为“顺德县北滘公社电器厂”，为当时非常有影响的大型国有企业——广州第二电器厂（远东电风扇厂）生产电风扇零部件。借此契机，美的开始向家电业转移，并自行研究、试制电风扇。 1980年11月，美的第一台40厘米金属台扇诞生，定名为“明珠”，标志着美的正式涉足家电制造业。 1981年3月，美的正式决定使用“美的”商标，并随后注册；11月工厂更名为“顺德县美的电风扇厂”。当年年产电风扇13167台，总产值328.4万元，利润41.8万元，员工251人。 1984年，美的扩大厂房规模，厂房面积达2万平方米。 1984年，美的开始生产塑料转页扇，并于1987年生产出第一台全塑料电风扇。 1981年至1985年是美的第一个高速发展的黄金时期，企业发展迅猛，引进先进生产线，生产工艺不断成熟，产品受到了市场广泛欢迎，美的品牌形成一定影响力，到1985年，实现产值3748.4万元，利润244.6万元，职工人数657人。 1980年代中期，我国空调市场于开始缓慢启动。美的随着电风扇事业的逐步壮大，美的认为，在电风扇普及之后，未来将是空调将会取代电风扇，空调行业会有更好的发展空间。 1985年4月8日，美的成立空调设备厂，正式进入空调行业，开始了窗式空调机的组装生产，成为国内最早生产空调的企业之一。 1986年，电风扇市场竞争日趋激烈，美的开始转攻国外市场，转页扇出口香港。此后出口快速增长，逐步发展成为著名的外向型企业。 1988年，美的实现产值12382万元，出口创汇达810万美元。次年实现产值22400万元，出口创汇1400万美元。 1990年6月，美的电风扇厂荣获“国家二级企业”称号，企业实力名列全国乡镇企业第三位。 1990年6月，美的投资兴建了占地面积28万平方米、建筑面积达30万平方米的美的工业城（现总部所在地），首期工程为年产20万台空调生产基地。 1991年，美的正式提出“做世界的美的”口号，坚持出口导向战略。从1991年起，美的出口创汇连续8年位居中国家电行业第一名。 1992年，美的积极推行企业转制，成立了广东美的集团股份有限公司，逐步建立现代企业制度。 1992年11月，美的占地12万平方米，总投资2.5亿元、建筑面积超10万平方米的美的工业城首期工程，年产20万台空调生产基地竣工投产，这是国内设备和技术最先进、生产规模最大的空调制造基地之一。 1993年，投资2.7亿元的美的工业城二期扩建工程竣工。 1993年11月12日，美的成功在深圳交易所挂牌上市，成为中国第一家由乡镇企业改造的上市公司。 从美的的早期发展阶段来看，主要是围绕是电风扇、空调来发展。这时的战略主要表现如下几个特征： （1）生产电风扇，进入家电行业，随后进入空调行业。 （2）建立“美的”品牌，注重品牌建设。 （3）坚持出口导向，扩大生产规模。 美的的早期发展无疑是非常成功，美的的战略远见使其在恰当的时间布局电风扇、空调产业，抓住了这两个产业快速成长的机会。在90年代初家电行业竞争白热化，家电行业大洗牌的时候，美的开辟了海外市场，迅速扩大规模，降低单位生产成本，最终在激烈的家电行业占有一席之地。 图1　美的战略发展阶段 2.相关多元化发展阶段（1994年－2002年） 我国空调市场于1980年代中期开始缓慢启动，于1990年代初进入高速发展时期，年需求量迅速增加，主要消费者为社会团体和城镇居民，1991年底的普及率为1%左右，而广大农村地区受收入、供电等因素影响，尚无对空调的需求。由此可见，我国空调需求潜力巨大。但是，强劲的市场需求也带动了国内空调行业的迅速成长，年生产能力急剧扩大，1992年底全国空调的生产能力已达300万台，出现供过于求之迹象。全国80余家主要生产企业，但任何一个厂家的规模最高不超过40-50万台，任何企业都没有能力支配和操纵市场，造成国内市场竞争较为激烈和复杂。此外，国外名牌空调已在中国形成一定的市场和知名度，其款式、外观、功能、质量优势将对国内市场带来较大冲击，国内生产企业之间既要互相竞争，同时又要面临与世界名牌产品之间的竞争。 美的的主导产品为空调和电风扇，其产值、销售收入、出口创汇和利润占公司的95%以上。产品结构较为单一，不利于分散和减少经营风险，在经营和发展上存在一定的结构性风险。针对这种风险，美的开始了相关多元化经营的探索，于1993年确立了“坚持以家电制造业为主、多元化发展”的相关多元化发展战略。 1993年4月，与威灵(香港)有限公司合资兴办广东美的电饭煲制造有限公司，进入电饭煲市场，进军小家电领域。 1993年10月，美的与日本三洋合作，引进模糊逻辑电脑电饭煲项目，成立了美的电饭煲制造有限公司，生产高档电饭煲。 1993年，美的还通过招募专业人士，设立机构等方式，为金融、房地产、证券业的拓展奠定基础，基本形成业务运作体系。并利用电风扇厂旧厂区兴建的“美的新村”，首期100套商品房，进军房地产行业。 1994年7月，年产能力达50万台的电饭煲厂投产。全年生产高档模糊逻辑电饭煲10万台，全部出口日本，创汇400万美元。 1995年12月6日，美的与威灵（香港）有限公司合资经营的顺德威灵电机制造有限公司微电机生产能力增加至180万台。 1997年，美的决定实行事业部制，进行了全面的组织变革，以产品为中心划分成5个事业部。空调、电风扇先后成立事业部，随后厨具、电机、压缩机也相继成立事业部。各个事业部拥有自己的产品和独立的市场，享有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。事业部集研发、采购、生产、销售、服务于一体，集团成为投资、监控和服务中心，形成了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”内部授权模式。事业部制改革充分调动了每个事业部的积极性，更大挖掘了整个集团的潜力，促进了企业又一轮的高速增长。美的事业部改造标志着美的由以企业家为核心向由职业经理人团队为核心的用人机制转变。 1998年，美的提出“大市场、大网络、大结构、细耕作”的策略，巩固一级市场，加大二、三级市场和零售终端拓展力度。 1998年，美的提出“内涵提升，外延扩张”战略，走出广东，收购安徽芜湖丽光空调厂，输出管理，为美的挺进华东、辐射全国建立了一个重要的生产基地。同年，在重庆投资新建电风扇项目。 1998年，美的收购广东万家乐集团公司所持广东东芝万家乐制冷设备有限公司及广东东芝万家乐电机有限公司各40％的股权，进入空调压缩机领域。成为全国唯一一家拥有空调核心部件——制冷心脏压缩机生产能力的空调厂商。 1999年，美的在产品上进行了大规模的多元化扩张，先后上马商用空调、微波炉、饮水机、IH电饭煲、洗碗机、洗衣机等新产品项目，成功扩充产品线，并按照“要做就做前三名”的理念，迅速成长，为企业拓展更广阔的发展空间。美的逐步从单个产品成为多个产品的家电品牌。 1999年9月，在经过两年事业部的运行之后，美的对事业部制进行了调整和改进，将原电风扇事业部、电饭煲事业部和新投入的饮水机事业项目合并成立家庭电器事业部，随后上马微波炉项目，同时由于投资环境不理想，撤回了在重庆的投资项目。 2000年，全面实施管理层回购（MBO）计划。实施MBO计划后，上市公司粤美的中代表政府的第一股东——顺德市美的控股有限公司将其所持粤美的法人股********万股转让给代表公司管理层的顺德市美托投资有限公司，转让股份占粤美的股本总额的14.94%。股份转让后，政府控股公司退居粤美的第三大法人股东；而美托投资公司成为第一大法人股东。这标志着政府淡出粤美的，经营者成为企业真正的主人。 2000年，在安徽芜湖收购项目取得巨大成功后，进一步拓展芜湖基地，随后有物流、电机、控制器、厨具在芜湖基地落户。 2000年，美的大力推行国际化进程，在香港公司成功运行的基础上，先后设立了美国公司、欧洲公司、日本株式会社、韩国办事处。此后两年，又分别设立加拿大办事处、俄罗斯办事处，大力拓展海外市场。 2001年，新项目商用空调MDV、微波炉、饮水机、洗碗机、燃气具等相继投产。 2001年10月，美的在微波炉业务迅速成长的基础上，收购三洋磁控管工厂，进入微波炉核心部件——磁控管领域，推行前向一体化产业战略。 2001年10月，以股份公司为主体，成立广东美的企业集团，未上市产业由新组建的威尚公司管理，企业集团业务结构和管理结构日渐清晰。 2002年，成立冰箱公司。 2002年，全面推行战略性结构调整，多层次、多方面加大信息化建设，对关键业务流程进行优化设计，逐步推行基础管理评审制度，引进“作业成本管理”，将成本管理融入到经营和管理过程。 从1993年至2002年美的的发展历程来看，美的选择了“坚持以家电制造业为主、产品相关多元化发展”的相关多元化发展战略。这个阶段的主要战略如下： （1）进入多个家电产品，实行相关多元化战略。 （2）进入家电产品核心部件，实行前向一体化战略。 （3）引进消化技术，大力发展应用型技术。 （4）推行授权分权，进行事业部改造；进行股权改造，实行管理层收购。 美的的相关多元化取得非常巨大的成功，所进入的家电领域大部分都取得了较好的业绩。公司营业收入从1992年的4.8亿增长到2003年的175亿，增长了35倍。 3.规模化、国际化发展阶段（2003年以后） 从1990年代末，以长虹为首的家电企业家电企业举起了价格屠刀，大幅度的降低家电产品零售价格，外资企业也先后加入价格战，家电行业陷入了价格战。家电产品价格战不断，部分原材料价格上涨，行业的市场竞争进一步加剧，使美的陷入低利润怪圈。2002年，美的利润陷入冰点，从2001年的2.63亿元下降到1.55亿元，净利润率仅为1.4%。 为应对严峻的外部环境，美的一方面加大了海外市场的拓展力度，另一方面也加强了对其它行业的探索，在坚持以家电产业为主的同时，进入了适度的多元化发展，力求培养多个支柱产业。 2002年以来，随着中国汽车市场井喷式的发展，中国民间资本以前所未有的热情进入汽车整车制造业。当时已进入或正准备进入汽车行业的家电企业有江苏春兰、宁波波导、河南新飞、宁波奥克斯、格林柯尔、夏新等数十家知名企业，他们之中有的已有车型问世，有的仍在积极筹划之中。虽然目前汽车市场的竞争日趋激烈，但产品的平均利润率仍在20%到30%左右，比家电行业的平均利润率高出3倍以上。美的就是在这样的一个环境下进入汽车行业。 2003年7月16日，美的集团与湖南省三湘客车集团有限公司签订并购意向书，同时生产启动资金到位，湖南三湘客车开始逐步恢复正常生产。10月16日，美的集团与以湖南省交通厅为代表的股权方签订“湖南省三湘客车集团股份有限公司股权转让框架协议”，美的正式入主三湘客车。 2003年9月28日，美的集团与昆明高新技术开发区管委会签订了“云南美的汽车整合项目”，云南美的汽车产业控股有限公司在昆明高新区注册成立。美的5年内将总投入20亿元人民币，对云南客车厂、云南客车改装厂等企业进行改造，改建现代化生产线，塑造客车品牌。计划建成整车销售额超过50亿元的“云南美的汽车工业城”。 美的收购了云南客车厂以及湖南三湘客车，并计划在3-5年内成为国内领先的客车生产企业，标志了美的在家电行业之外的多元化探索。 2004年初，美的制定了《美的集团三年战略滚动发展规划》，确定了“美的今后将走多元化发展之路，整体上要从单一的家电制造企业发展成下辖4至5个产业集团、5至6家上市公司，并在不同行业拥有4至5个知名品综合性、国际化制造企业集团。”而实现这个目标的主要途径是并购。 2004年5月，美的与东芝开利签署合作协议。按照合作协议，美的将以资产、东芝开利以现金，双方共同对美的空调事业部进行重组，美的获得重组后的控股权。 2004年6月，美的以低于2000万元的价格收购美泰克国际投资有限公司，间接持有自己的脚荣事达·美泰克公司中50.5%的股权，控股荣事达·美泰克公司。 2004年11月，美的收购了华凌6.7亿股股权，占总股权的42.4％，完成华凌并购。 美的在成功收购华凌和荣事达后，拥有了1100万台空调产能、200万台冰箱和200万台洗衣机的产能，美的一举实现了从空调巨头到冰箱、洗衣机等白电系巨子的转变，产品线进一步延伸丰富，完成了美的制冷的战略布局，打破了冰洗行业的原有格局。 2004年12月，美的成立美的地产发展集团，正式进军房地产行业。并确定了将逐步走出顺德地区、进入珠三角及其他国内二三线城市发展，力争五年内发展成为跨区域的中型房地产开发企业集团。 2004年12月，美的撤销威尚管理本部，将集团下设的管理平台调整为日用家电集团、制冷家电集团、电机事业本部和房地产事业本部四大平台。2007年，将四大管理平台调整为日用家电集团、制冷家电集团、电机装备集团和地产发展集团。 2005年4月，美的收购江苏春花，使春花在吸尘器的产能技术优势与美的在家电方面的渠道优势完美结合，使并购后的新春花成为在国际上有一定影响力的吸尘器制造企业。 2005年底，美的制定《美的集团“十一五”战略发展规划》，描绘美的发展宏伟蓝图，确定了“力争在2010年成为一个销售收入突破1000亿元、出口50亿美元的世界级消费类电器制造企业集团，进入白色家电前五”的战略目标。 2006年11月，美的电器推出了高层股权激励，授予5000万份股票期权，分5年实现激励。 2007年1月，美的投资2500多万美元的第一个海外基地在越南建成投产，主要生产电饭煲、电磁炉、电水壶等小家电产品。越南基地建成投产标志着美的国际化战略迈出了重要的一步，它将成为美的在东盟的小家电制造基地和重要的战略据点。 2007年11月，美的合肥冰箱工业园竣工。 2008年1月，美的将2008年定为“全球化年”，大力推进国际化战略，确定推进四大海外基地：一是空调越南基地；二是日电集团的白俄罗斯基地；三是环境电器的泰国基地；四是与开利在巴西、越南河内的合作项目基地。通过国际化战略，美的将由当前全球市场的OEM业务为主，转向不断加强自有品牌产品业务。 2008年4月，美的以16.8亿元巨资收购小天鹅24.01%股权，成为小天鹅第一大股东。美的收购小天鹅后，在空调领域仅次于格力，冰箱和洗衣机则上升到第二，小家电则继续维持第一，美的在家电行业的整体实力直逼海尔。 2008年8月，在整合小天鹅后，美的将小天鹅与荣事达进行全面整合，建立完善的洗衣机产业链为做强做大冰洗产业搭建新的平台。 2008年年底，美的三湘客车全面停产。 2009年初，成立中国营销总部及国际事业部。 2009年7月，美的以6000万元将三湘客车转让于美的，并宣布美将退出汽车业，未来将专注家电主业。这标志着美的汽车产业发展战略正式失败。 2010年3月20日，美的邯郸工业园正式奠基，空调产业布局已初现规模。 2010年，美的国际化取得了快速发展，空调、冰箱和洗衣机三大主营业务完成东盟地区布局，在巴西、印度和俄罗斯等开始投资生产基地。 2010年10月，美的当年销售额达1000亿元，实现了“十一五”战略规划目标。 2010年11月，美的制定“十二五”战略规划。规划明确表示，到2015年美的集团将“再造一个美的”，实现销售收入超2000亿元，进入全球白电前三强，进入世界500强。 从2003年后美的发展历程来看，美的选择了在家电领域相关多元化基础上的规模化、国际化，同时并进行了汽车行业发展的探索。这个阶段的主要战略如下： （1）实行家电产品规模化扩张，并购其它互补家电企业。 （2）进入汽车、房地产，探索产业多元化。 （3）推行国际化，进行国际化扩张。 这个阶段美的规模化战略取得非常巨大的成功，几起并购事件使美的迅速成为家电行业多多个领域的领先企业；美的国际化战略还正处于起步阶段，为美的开创了一个新的发展点；美的在房地产领域的多元化探索是比较成功了，已经走出珠三角走向全国部分城市市场，但在汽车行业的多元化探索已经失败。从整体上看，虽然美的在汽车行业探索失败，但这只是在战略探索中必要的成本，这并不能掩盖美的整体上的成功，这个阶段美的销售收入由2003年的175亿元增长到2010年的1150亿元，7年时间接近7倍的快速发展。

查看详情>> 【本文摘要】 成功的企业，总能抓住市场变革的转折点，把握与适应市场变化，以保持企业经久不衰的生命力。比亚迪就是这样的企业，从最初从事的是电池制造业务，拓展到主要从事二次充电电池业务、手机部件及组装业务，再拓展包含传统燃油汽车及新能源汽车在内的汽车业务，再拓展到太阳能发电、储能电站，就像袋鼠一样，每一步的跳跃都非常巨大，但始终以技术为突破口，一次次都在新行业、新领域中果断进驻与快速崛起。目前，比亚迪在电池、手机部件与组装、汽车、新能源行业都已经处于领先地位。2010年，比亚迪实现营业收入467亿元，净利润25.2亿元。从1999 年以来营业收入的复合增长率为53.6%，净利润的复合增长率为45.5%，2010年营业收入是1999 年的112 倍，2010 年的净利润1999年的62倍。 比亚迪为何能发展如此迅速？为什么被业界称之为黑马？他的成功密码是什么呢？下面我们来了解比亚迪的基本概况、经营业绩、发展历史及支撑其快速发展的“袋鼠”战略。 比亚迪从1995年成立至今，共经历了16年。从比亚迪的整个发展历史来看，经历了三个发展阶段：第一个阶段是电池及IT零部件发展阶段；第二个阶段是汽车业发展阶段；第三个阶段是电动汽车及新能源发展阶段。 1. 电池及IT零部件发展阶段（1995年－2002年） 1993年，“大哥大”开始流行起来，价格大约2万至3万元一部，而一块“大哥大”电池要几百元甚至上千元。这时在北京有色金属研究总院子公司深圳比格电池有限公司担任总经理的王传福意识到这是他自己研究领域电池业千载难逢的发展机会。王传福分析认为，手提电话必将普及，这必然需要大量的充电电池。与此同时，王传福在一份国际电池行业动态中看到日本宣布放弃镍铬电池的生产，于是坚定了下海的决心。 1995年2月，王传福与表哥吕向阳一起创立比亚迪公司，注册资本250万元人民币，员工20人左右，研制生产镍隔电池。 为什么比亚迪没有选择技术更先进的镍氢电池和锂电池，而是从技术最成熟也是最为低端的镍镉电池做起呢？因为日本企业在镍氢电池和锂电池的技术依靠优势相对较大，而镍镉电他，从技术上来讲大家都不存在优势，关键在于如何降低生产成本和提高产品品质。 在电池的核心部件上，比亚迪不像国内其他绝大部分厂家通过买来电芯来做组装，而是从一开始就做电芯——充电电池的核心部件，这是技术含量最高、利润也最丰厚的一块。因为比亚迪知道，如果不掌握核心技术，将永远处于被动地位。 早期比亚迪根本买不起日本的电池生产线。为了节约成本，王传福从头到尾都是自主开发研制产品。不仅如此，王传福在工艺、原料和质量控制、降低成本等方面也投入了大量的精力。此外，王传福直接介入供应商的材料开发环节，利用比亚迪强大的科研能力，共同制订降低成本的方案。 在长期的思考和摸索中，王传福琢磨出一种生产工艺创新。他采用了一种与机器人作业完全相反的生产方式，把电池生产工序分解为一个一个可以人工操作的步骤，然后再用一种特制的夹具，消除人工作业造成的误差，实现了用人力代替机器。这种被王传福称之为“机器＋人＝机器人”的生产模式，可以大幅度降低电池生产线设备高昂的成本问题，又利用了中国人力资源成本低廉的优势，还比较好地控制了产品质量，比亚迪生产的电池总体成本比日本对手低了40%。这对市场竞争而言无疑是巨大的优势。 1995年9月，比亚迪由布吉迁至龙岗政华第六科技工业城，当时有员工约300人。 1995年12月，比亚迪凭借电池优秀的品质，低廉的价格，引起了台湾最大无绳电话制造商大霸公司浓厚的兴趣，大霸毫不犹豫将给三洋的订单转给了比亚迪。 1996年7月，比亚迪通过ISO9002认证。 1997年，通过大量研究，优化负极添加剂，可以阻滞镉金属颗粒长大，改善了电池小电流通过充电性能及循环寿命；赢得了VTECH、CCT客户的信任。 1997年，金融风暴席卷东南亚，全球电池产品价格暴跌近40%，占据着世界上90%以上的市场的三洋、东芝等一些日本电池制造商牌亏损边缘，比亚迪低凭借成本优势迅速崛起。飞利浦、松下向比亚迪大肆采购；用三年时间抢占全球镍镉电池40%占有率。 1997年，在镍镉电池领域站稳脚跟之后，王传福紧接着抓住了第二次机会，开始研发蓄电池市场具有核心技术的产品镍氢电池和锂电池，并且很快投入量产。 1998年12月，通过ISO9001认证；同年，比亚迪公司以国际化的视野开始向海外发展，欧洲分公司成立。 1999年，开发出当时行业内领先的SC2100P大电流放电池，当年镍镉电池产量达到1.5亿支。 1999年4月，香港分公司成立；同年10月，初步建立深圳工业园（葵涌）并开始投入使用；葵涌工业园是一座设计先进的现代化工业园，是比亚迪总部所在地。 1999年11月，美国分公司成立。 2000年，成为MOTOROLA第一个中国锂离子电池供应商；同年12月，成为MOTOROLA的供应商。 2001年8月，成为NOKIA的供应商。 2001年，自主研发的发泡镍锟焊、正极端面焊工艺，大大改善电极的集流性能，提高SC系列大电流放电性能，得到了BOSCH客户的认可，当年镍镉电池产量达到2.5亿支。 2001年4月，韩国办事处成立。 2002年，成为NOKIA第一个中国锂离子电池供应商；同年5月，比亚迪获得QS-9000认证。 2002年7月，在香港主板上市，创下了当时54支H股最高发行价记录，股票代码1211-HK；同年，比亚迪被全球权威刊物《亚洲货币》评为“2002年最佳上市公司管理奖”第一名，并被全球权威刊物《财资》评为“2002年最佳中型企业上市集资项目”，比亚迪的成功上市是亚洲以至于全球财经的重要里程碑，它表明了中国民营企业正逐渐赢得世界的认同和信任。 2002年7月，与北京吉驰汽车模具有限公司资产重组，成立全新的北京比亚迪模具有限公司，建立北京比亚迪工业园。 2002年9月，开始建立上海比亚迪工业园，上海分公司成立。 2002年9月，深圳市比亚迪锂电池有限公司获得MOTOROLA授予的“Motorola Excellent Supplier Award”。 2003年，开发独特的氧化镉负极化学活化处理工艺，改善镉负极的活性，提高电池的复合氧能力，降低电池内压，大大提高电池大电流放电性能和快速充电性能，得到了BLACK和DECKER客户的认可，当年镍镉电池产量达到4.0亿支，一举超过SANYO，达到世界第一。 2003年8月， 上海工厂投产，开始动力电池和电脑电池的研发。 2003年，依托电池客户，引进、开发更多与电池相关产品，进入到IT零部件，如手机显示屏、膠殻及模具，拓展公司产品线，增加发展点。 经过七八年早期阶段的发展，比亚迪已经成为充电电池领域却是一言九鼎的龙头老大——其锂离子电池和镍氢电池已能与三洋、索尼和松下等国际巨头齐名。“中国任何一家电池生产商的最高产量也仅及比亚迪的10%。”在镍镉电池领域，比亚迪全球排名第二，年产3.5亿只镍镉电池，与全球排名第一的三洋仅有20%的产量差距，而这一差距正在缩小…… 从比亚迪的早期发展阶段来看，主要是围绕是电池及IT零部件来发展。这时的战略主要如下： （1）进入充电池行业，依次开发与制造镍隔电池、镍氢电池、锂电池。 （2）开发低成本生产工艺，以人工替代机器人，大力降低生产成本。 （3）依托电池客户资源和低成本优势，发展更多与电池相关产品，如手机显示屏、膠殻及模具，增加战略发展点。 比亚迪的早期发展无疑是非常成功，创业仅仅8年时间，就实现了营业收入40亿元，净利润8.4亿元。 图1　比亚迪战略发展三阶段 2.汽车产业发展阶段（2003年－2008年） 2001年，受世界经济的影响，手机电池出货量比预计的下降了25%左右，电池价格直线下跌。镍隔电池、镍氢电池价格下跌了10～20%，锂电池价格下降了20～50%。虽然比亚迪相对主要竞争对手日本电池企业有成本的优势，但王传福感觉到电池行业的成熟阶段来临，行业增长速度放缓，利润下降是不可避免的趋势，行业已经遇到发展的“天花板”。 事实上，电池这个行业全世界市场容量只有30～50亿美元。而电子产品的降价，将是无可逃遁的趋势——比亚迪的大客户是手机厂商等电子产品制造商，它们产品价格的不断下跌，势必对比亚迪的利润构成压力。几年来，充电电池每年的价格均有10%的下调幅度。 比亚迪的发展，可能很快就会面临“天花板”。为了捅破“天花板”，比亚迪需要进入一个有更大空间的行业。比亚迪面临的战略选择，可以依托电池业进入下游的手机行业或者电脑行业，但这两个行业也会面临电池行业同样的状况，已经进入成熟阶段，面临行业发展的“天花板”。 比亚迪需要寻找新的一个战略发展点。很快，王传福想到了电动汽车。中国汽车市场非常大，尤其是潜在的市场更大。 2003年1月22日，没有任何汽车生产经验的比亚迪宣布以2.96亿元收购与电池毫无关系的秦川汽车77%的股权，成立了比亚迪汽车有限公司，又在西安市高新技术产业开发区征地100万平方米，修建新厂房，营建西安生产基地。而收购并扩建的目的正是为打造中国的电动汽车做准备，这标志着比亚迪进入了汽车产业发展阶段。 王传福当时的收购理由主要有三条：一是2004年1月国家新的汽车产业政策出台后，会对轿车目录进行严格管理，这种稀缺资源不可多得；二是中国的汽车市场非常大。王说：中国有几千万摩托车用户，有4亿自行车用户，5～10年后，这些人也许就是汽车用户，汽车的潜在市场太大，比亚迪应该分一杯属于我们自己的羹；三是今后汽车发展的方向是节能、清洁，而比亚迪一直有生产电动汽车的打算，因此这也是生产电池的比亚迪的一种产品延伸，为比亚迪将来的增长提供后备力量。 虽然王传福看好电动汽车的未来，但业界对于电动汽车的前景存在很大的分歧。在全球汽车界，对于电动车的前景也态度迥异。美国通用就曾黯然退出投入巨大的电动汽车研究项目，但日本丰田却正在巨资开发锂离子电池的电动汽车。对于电动车前景产生争议的主要原因在于：这虽然是一种节能、污染小的汽车，但目前存在技术不过关、成本太高、设施难配套等问题。比如：一次性充电之后，电动汽车的行程只能达到几百公里，难以满足长途行驶的要求，而充电站、维修站的建设不但需要从头开始，而且还必须足够便利。 2003年5月，比亚迪收购北京吉驰汽车模具有限公司（占地20万平方米）。同年，比亚迪在上海创建上海比亚迪工业园（占地56万平方米），同时又把汽车销售总部迁到了深圳，从而形成辐射全国：东——上海、南——深圳、西——西安、北——北京全方位布局。 2004年2月18日，深圳比亚迪微电子有限公司成立，同年Li-ion电池市场占有率20%，位居世界第二。 2004年7月17日，比亚迪上海比亚迪汽车检测中心竣工，并成功完成比亚迪汽车检测中心的重点项目——碰撞实验室建成后的首次整车碰撞实验。 2005年4月16日，比亚迪汽车在西安宣布，首款新车F3正式下线，同时20万辆产能的新生产基地也正式落成。 2005年8月，比亚迪日本分公司成立。 2005年9月22日，F3采取分站上市，在济南首发，杭州、深圳也陆续上市，打破了大多数厂家上市常规，成为汽车营销的一个经典案例。 2005年4月—06年2月，比亚迪F3在10个月内获得各类奖项68个： 2005年4月荣获上海国际汽车展“新车大奖”、“最佳人气奖”、“最值得期待车型”等多项大奖； 10荣膺“2005年中国年度汽车总评榜”浙江分榜年度最佳新车奖；广州国际车展斩获“2005年度自主品牌年度新锐大奖”、2005搜狐汽车年度大选中摘取满意度车型的“性价比”桂冠、在国家知识产权局和中国中央电视台联合共同推出的《CCTV2005创新盛典》中荣膺关注度最高的“自主创新奖”、勇夺“2005中国年度汽车总评榜”中含金量最重的“最佳性价比轿车”大奖、成功入选CCTV年度自主品牌评选侯选车型；2006年1月18日，获腾讯网“新势力·2005时代中国盛典”颁奖晚会颁出的9个2005腾讯年度车型大奖中的年度自主品牌车型…… 2006年6月，比亚迪纯电动轿车F3e研发成功，成功搭载ET-POWER技术的铁动力电池，实现零污染、零排放、零噪音的三无目标，续航里程达350KM，标志着比亚迪纯电动汽车技术处于世界领先地位。 2006年9月，MOSFET通过NOKIA认证，成为NOKIA供应商。同年，比亚迪销售总额129亿元，利润总额11.2亿元，纳税总额11亿元，出口创汇8.5亿美元。 2006年10月，F3尊贵版上市，再掀销售热潮。 2006年起，乌克兰开始大量进口比亚迪轿车产品；首批启运200辆比亚迪F3，这是中国轿车首度进军乌克兰市场。 比亚迪汽车精兵出战北京国际车展，中国首发硬顶敞蓬轿跑车F8、世界第一铁动力技术轿车F3e、自主研发的BIVT技术的发动机在北京车展上引起了强烈震动；11月27日，比亚迪自主研发的硬顶敞蓬轿跑车F8荣获北京车展最佳中国首发新车大奖。 2006年12月17日，比亚迪凭借2006年掀起的“F3风暴”荣膺被誉为中国营销界“奥斯卡奖”的“2006中国十大营销事件人物盛典”，这也是自03年该奖项设置以来，汽车制造企业第一次入围并获奖。 2006年，比亚迪汽车累计完成销量63153辆，同比增长472%，成为增长最快的自主汽车企业。 2007年，印度分厂建立。 2007年1月，比亚迪F3单月销量突破10000辆。这是本土品牌以单一车型首次跨入“万辆俱乐部”，与伊兰特、凯越、福美莱并列成为中轿市场的“四大金刚”。 2007年2月2日，比亚迪汽车在上海与欧洲的葡萄牙、非洲的安哥拉、佛得角等国家和地区汽车贸易商正式签署汽车出口合作协议，这标志着比亚迪的海外战略开始全面推进。 2007年4月，比亚迪F3R五省先期上市。 2007年4月，比亚迪F6荣获最佳（中国）首发新车、最具上海风尚奖、最佳设计轿车奖。 2007年6月18日，比亚迪汽车的第10万辆F3轿车在西安下线。意味着这款中级车精品自2005年9月以来仅20个月，累计产量就达到了10万辆，创造了自主品牌最短时间超越10万辆的产销新纪录。 2007年7月30日，比亚迪F3R全国上市。 2007年8月9日，比亚迪汽车在深圳举行比亚迪汽车深圳现代化生产基地落成暨中高级轿车F6下线仪式，这标志着比亚迪汽车进军中高级轿车市场战略进入实施阶段。同时集团总裁王传福在下线仪式上宣布了比亚迪的两大目标：2015年中国第一，2025年世界第一。振动了汽车界和舆论界。 2007年9月3日，比亚迪F3白金版全国上市，销售火爆。 从2003年收购西安秦川汽车有限责任公司到发出2025年实现世界第一的豪言，比亚迪实现了从单一产业向复合产业的跨越，从汽车新丁到十万辆俱乐部的成长，从单一车型向F矩阵的布局。 2007年9月11日，罗马尼亚子公司建成。 2007年12月20日，比亚迪电子（国际）有限公司（股票代码：0285.HK）在香港主板成功上市，表现理想。 2008年1月3日，芬兰子公司建成。 2008年3月18日，比亚迪F6在全国上市。 2008年9月2日，比亚迪F0在全国上市。 进入汽车制造业后，电池业“机器+人＝机器人”的生产模式也被运用，并被广泛复制，比亚迪汽车的各工序大部分由人工完成。其实一开始王传福打起造车的主意，就是因为到日本参观汽车模具厂，他发现模具生产完全依靠人工，同时模具在汽车成本中大约占1/3。当时王传福就想，如果由中国工人来做，其成本将会大大降低。后来比亚迪收购了北京的一家模具厂，自己来制造模具，结果发现，一吨模具，在日本要8万元，在中国仅需要2万元。 从2003年至2008年比亚迪的发展历程来看，比亚迪选择了巩固电池及IT零部件，大力发展汽车产业，培育电动汽车的发展道路。这个阶段的主要战略如下： （1）收购进入汽车行业，大力发展汽车业。 （2）从传统低端汽车入手，逐步往高端产品拓展。 （3）培育电动汽车，为汽车业拓展新空间。 比亚迪进入汽车行业之后直到现在，它的发展主要来自于传统汽车行业。公司营业收入从2003年的40.6亿增长到2010年的467亿，净利润从2003年的8.4亿增长到2010年的25.2亿。比亚迪在汽车业的发展无疑是非常成功的。 3.电动汽车及新能源发展阶段（2008年以后） 电动汽车就是比亚迪的梦想，在传统汽车发展积累一定的经验和电动汽车培育成熟之后，推出和大力发展电动汽车便成为顺理成章之事。 2008年9月27日，美国著名投资者“股神”巴菲特的投资旗舰伯克希尔·哈撒韦公司旗下附属公司中美能源控股公司宣布以每股8港元的价格认购比亚迪2.25亿股股份，约占比亚迪本次配售后10%的股份，交易总金额约为18亿港元或相当于2.3亿美元。 2008年10月6日，比亚迪以近2亿元收购了半导体制造企业宁波中纬。 2008年12月10日，比亚迪太阳能电池项目开工仪式在商洛举行，比亚迪落户商洛。 2008年12月15日，比亚迪推出了全球首款不依赖专业充电站的新能源汽车——针对上班族销售的比亚迪F3DM双模电动汽车，其充电行驶里程被设计为100公里，内置车载充电器，可以慢冲，也可以用家庭电源充电，大约需要7小时，而快速充电10分钟能充50%的电。在国家工信部发布的《节能与新能源汽车示范应用工程推荐车型目录》中，F3DM是唯一被推荐的轿车。 2009年4月22日，比亚迪首款MPV车型M6全球首发亮相于第十三届上海国际车展上。 2009年5月2日，比亚迪E6等多款车型亮相于“股神”巴菲特投资旗舰伯克希尔-哈撒韦公司投资年会。 2009年5月，比亚迪与德国大众汽车集团就混合动力车技术、电动车技术和铁电池在电动车领域的应用技术等方面进行交流探讨；最后，共同签署了双方商业合作谅解备忘录，为后续合作提供了战略性指导。 2009年7月19日，比亚迪运动型硬顶敞篷跑车S8正式上市。 2009年7月25日，比亚迪美的签订全面收购美的三湘客车厂的协议，并在长沙建设新能源客车生产基地。这项协议的签订，意味着比亚迪在新能源汽车领域又迈出一大步，正式进入电动客户行业。 汽车长沙项目正式签约启动；9月2日，长沙工业园开始开工建设汽车涂装和冲压生产线。 2009年10月26日，比亚迪G3正式上市。 2009年11月10日，比亚迪韶关汽车试验场和汽车底盘零配件生产基地项目签约仪式在广东省韶关市举行，此举标志着国内级别最高、规模最大、功能最齐全的标准汽车试验场落户韶关，标志着比亚迪汽车产业的又一大步发展。 2010年3月10日，比亚迪成功收购日本荻原馆林工厂。 2010年4月30日，比亚迪北美总部成立，落户洛杉矶，总部以新能源和汽车业务为主，成为北美销售、市场、研发和售后等中心。 2010年5月17日，比亚迪纯电动车E6全球首次大批量投放出租车市场，向深圳市政府提供30台作为出租车，正式投入运营。此外，比亚迪E6还将进军公务用车领域，发布E6警用车型。 2010年5月27日，比亚迪股份有限公司与戴姆勒股份公司签署合同，在中国成立深圳比亚迪•戴姆勒新技术有限公司，双方各占一半股权。合资公司将为中国市场开发电动汽车，设立新的汽车品牌，计划2013年投产首款电动车。在双方各占一半股权的技术研究中心，比亚迪将与奔驰携手在中国开发电动汽车，比亚迪提供电动车的核心技术。与戴姆勒奔驰的合资，也让国内汽车界看到了比亚迪新能源汽车战略的转变。 2010年7月20日，比亚迪汽车政商家三栖车型M6全球首发上市，吹响了比亚迪进军中高端汽车市场的号角。 2010年8月16日，定位于“超越A级轿跑”的比亚迪L3在北京正式上市。 2010年9月27日，“股神”巴菲特、芒格、盖茨一行抵深，实地参观比亚迪多个工业园。当天下午，举行隆重仪式以一部“成就梦想”为主题的“比亚迪愿景”视频片，影片对人类面临的能源紧缺、大气污染、二氧化碳过度排放等三大环境问题表现出深度忧虑，并重点介绍了比亚迪为解决人类环境问题而做出的努力和贡献。影片系统全面地描述了比亚迪的太阳能电站、储能电站、电动车“三大绿色梦想”，并把实现人类“三大绿色梦想”确定为公司的愿景。比亚迪强大的技术和创新能力，强烈的环境保护意识，高度的社会责任感，一次次震撼全场，现场掌声不断。 2010年9月30日，比亚迪K9纯电动大巴下线。 2010年12月24日，比亚迪第一辆纯电动车E6正式在荷兰上牌；这也意味着e6正式推向了欧洲市场，成为中国首款在欧洲正式上牌的纯电动轿车。 2011年1月，比亚迪K9纯电动大巴在深圳、长沙分别投入载客试运营。 2011年6月，德国法兰克福市政府与比亚迪签下关于比亚迪纯电动大巴K9运营的合作意向书，向比亚迪订购3辆纯电动大巴K9、2个直流充电站以及相关的技术支持。 从2008年比亚迪的发展历程来看，比亚迪选择了在巩固电池及IT零部件、传统汽车产业的同时，大力发展电动汽车及新能源产业的发展道路。这个阶段的主要战略如下： （1）巩固电池及IT零部件、传统汽车产业。 （2）从低端F3DM双模电动汽车入手，大力发展电动汽车。 （3）探索培育太阳能发电、贮电电站等新能源业务。 目前，比亚迪电动汽车及新能源产业还处于起步阶段，电动汽车的发展比预想遇到的问题要多得多。但通过几年的培育与发展，电动汽车已经得到政府大力支持，众多投资者的认可，电动汽车发展的曙光逐步显现。比亚迪现在最为关键的是结合自身能力和电动汽车产业环境制定更为正确、更为清晰的企业战略，并严格的执行，实现电动汽车业务快速的发展，最终成为电动汽车的领航者。

查看详情>> 【本文概要】 越来越多的企业陷入一种发展困境，企业长期处于低利润、无利润甚至亏损状态；企业发展缓慢、停滞不前、走向衰退，甚至倒闭破产。企业曾经采取的以价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战来获取竞争优势的竞争战略再也不管用。企业该如何解决这些发展问题，实现企业的快速持续发展呢？著名战略专家唐东方提出的发展战略框架，将为你提供一条解决问题的思考框架和方法。 【本文概要】 越来越多的企业陷入一种发展困境，企业长期处于低利润、无利润甚至亏损状态；企业发展缓慢、停滞不前、走向衰退，甚至倒闭破产。企业曾经采取的以价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战来获取竞争优势的竞争战略再也不管用。企业该如何解决这些发展问题，实现企业的快速持续发展呢？著名战略专家唐东方提出的发展战略框架，将为你提供一条解决问题的思考框架和方法。 一、企业面临的发展问题 越来越多的企业陷入一种发展困境，企业长期处于低利润、无利润甚至亏损状态；企业发展缓慢、停滞不前、走向衰退，甚至倒闭破产。企业曾经采取的以价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战来建立竞争优势，打败竞争对手的竞争战略再也不那么好使。企图以打败对手来获得发展的良好愿望并未转换成美好的现实，过度的打击竞争对手并未使自己变得更好，而是伴随竞争对手采取同样竞争战略和战略行动予以回击。最终，大家共同的战略行为使自己和竞争对手同时都背上沉重的包袱，都陷入低利润、无利润甚至亏损的不利状态，导致发展缓慢、停滞不前、走向衰退，甚至倒闭破产。 企业发展，路在何方？ 在十多年战略咨询实践和战略理论研究中，东方战略逐步提练出解决企业发展问题的四个核心问题。如果企业要实现发展，就需要思考四个问题： （1）企业未来要发展成为什么样子？（发展方向） （2）企业未来以什么样的速度与质量来实现发展？（发展速度与质量） （3）企业未来从哪些发展点来保证这种速度与质量？（发展点） （4）企业未来需要哪些发展能力支撑？（发展能力） 这四个问题是以企业发展为导向，关于这四个问题的回答就能系统解决企业的发展问题，它们分别解决企业的发展方向、发展速度与质量、发展点和发展能力。如果这四个问题都能有效解决，那么企业的发展问题就能得到系统的、有效的解决。在这四个问题的思考上，东方战略最终形成了系统解决企业发展问题的一个战略解决方案。 东方战略认为，企业战略就是一定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。企业战略可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战略的真正目的就是要解决企业的发展问题，实现企业快速、健康、持续发展。 二、发展战略框架 在发展战略理论关于战略定义的基础上，东方战略形成了一个系统解决企业发展问题的战略框架，即发展战略框架[1][1]，也曾称东方战略框架。发展战略由愿景、战略目标、业务战略和职能战略四大部分组成[2][2]。 （1）愿景：企业未来要成为一个什么样的企业？ （2）战略目标：企业未来要达到一个什么样的发展目标？ （3）业务战略：企业未来需要哪些发展点？要在哪些产业、哪些区域、哪些客户、哪些产品发展？怎样发展？ （4）职能战略：企业未来需要什么样的发展能力？需要在市场营销、技术研发、生产制造、人力资源、财务投资等方面采取什么样的策略和措施以支持企业愿景、战略目标、业务战略的实现？ 图1　发展战略框架 战略的本质是要解决企业的发展问题。在发展战略框架中，所有构成部分都是围绕企业发展来进行，愿景是企业发展的起点，它指引企业发展方向；战略目标是企业发展的要求，它是明确了发展速度和发展质量；业务战略，包含产品战略、客户战略、区域战略和产业战略是企业发展的手段，它指明了企业的发展点；职能战略是企业发展的支撑，它为确定了企业的发展能力。愿景、战略目标、业务战略和职能战略构成企业战略自上而下的四个层面，如图1。上一层面为下一层面提供方向与思路，下一层面对上一层面提供有力支撑，它们之间相互影响，构成一个有机的发展战略系统。 发展战略框架是一种良好的战略方法论体系，它通过明确企业发展方向、发展速度与质量、发展点和发展能力等战略问题，帮助企业真正解决发展问题，实现企业快速、健康、持续发展。 发展战略框架经过十年余年、百余家企业的咨询实践，对企业经营管理和战略发展起到了非常好的导向作用，成功地帮助众多企业解决了战略发展难题，其中不少企业取得了长足进步和突破性发展。目前发展战略思想、理念及方法论体系已被更广大的企业接纳与运用，正成为一种广泛运用的战略理论。许多企业战略实践证明，发展战略理论是一个对企业战略发展具有重大指导意义、实战性强、实践效果好，能真正帮助企业系统解决企业发展问题，实现快速、健康、持续发展的战略理论体系。

查看详情>> 2013年1月22日，华为披露了2012年经营业绩预测，华为2012年销售收入达到2202亿元人民币，实现净利润154 亿元人民币，而且华为员工奖金总额达到125亿人民币。华为将毫无悬念地已成为全球第一大移动设备供应商。 这几年来，全球性的金融危机和债务危机，导致全球经济极其低迷，再加上部分地区政局动荡、汇率波动等不良因素的冲击下，全球通讯设备行业陷入萧条，绝大部分通讯设备公司出现销售萎缩，利润下降。然而，华为在这个全球寒冷的冬天，依然高歌猛进，全速奔跑，取得了快速的发展。 华为在全球性金融危机和债务危机背景下取得如此骄人的业绩实属不易。由美国次贷危机、欧洲政府债务危机引发了全球性经济危机，其规模可谓百年难遇，这场经济危机的影响远远超越国界与行业。国际通讯巨头们纷纷调整市场策略，裁员、收缩战线、保持现金流……以期安然“过冬”。在整个通讯设备行业委靡的条件下，华为却保持了稳健的上升势头，创造了优异的业绩。“风华绝代总是乱世生”，华为在极端困难中保持了优良竞争态势，掀起了一片光辉的未来，为全球是通讯设备行业中的一个奇迹。 为什么华为能取得如此佳绩？为了寻找华为成功原因，我们来了解一下华为。